根据审计署五年规划要求，各级审计机关逐渐将工作重点转向效益审计为主的审计调查工作。开展效益审计过程中，特别是对某些能源消耗较大的制造企业进行能耗审计时，审计人员通常会取得被审计单位大量的生产数据加以分析，但效益审计在我国尚处于起始阶段，对于如何进行指标分析存在一些难点。如何科学的分析所掌握的数据并进行相应的评价是效益审计应重点关注的内容。开展效益审计，很多情况下往往采用标杆管理的方法，然而在具体实施中却存在一定难以操作的问题，审计人员会根据某项指标一查到底，却往往会陷入标
杆管理的误区，对此应加以重视。
标杆管理也被称为标杆学习或标杆瞄准，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领军企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业
竞争力。标杆管理已被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的步骤：第一步，确认标杆管理的目标；第二步，确定比较目标；第三步，收集与分析数据，确定标杆；第四步，系统学习和改进；第五步，评价与提高。
开辟标杆管理先河的是美国的施乐公司。面对日本的佳能、NEC等公司的步步紧逼，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，通过全方位的集中分析比较，弄清了这些公司的运作机理，找出了与对手的差距，全面调整了经营战略战术，改进了业务流程，把失去的市场份额重新夺了回来。最著名的案例是，施乐公司在学习并调整改进业务流程的同时，在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上也应用标杆管理方法，施乐公司以交付速度比自己快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
效益审计的目标是通过分析比较发现企业管理方面的薄弱点，通过经济性、效益性来考察实际支出成本的效果。但有时往往存在比较目标难以取得、比较对象差异性较大等方面的问题，使得审计人员陷入其设下的误区。在应用标杆管理进行效益审计时需要注意的是：第一是比较目标一定是能够提供值得借鉴信息的单位或个人，规模上可以与被审计单位相似，但在标杆管理方面是一流做法的领军型企业。第二是战略不同的企业，选用的标杆也不同。譬如企业的战略是以创新制胜，行业领袖是以低成本占领市场，这两个企业就无法对标。另外在具体审计中，首先需要明析被审计单位的企业发展战略，而不应盲目地根据被审计单位行业内竞争对手的情况简单加以比较。
例如我们在对某大型制造企业节能降耗方面开展效益审计过程中，主要通过以下步骤实施：（一）了解企业用于节能降耗方面的技改措施，主要分析其项目建设的必要性以及建设后是否能达到初步设计效果。（二）了解企业近期
能源消耗水平。在审计中主要通过比照国家发改委、行业协会和同行业企业的考核标准，了解企业节能降耗水平的技术经济重要指标，分析其在这段时间节能降耗水平的发展趋势，同时与企业既定目标进行比较。主要通过趋势证据进行分析，一般是通过统计抽样、统计分析等测试方法获得。在这一过程中，国家发改委、行业协会的指标可以通过企业取得，但同行业企业指标取得比较困难，在这阶段审计人员如果花大力气去寻找这些指标就会陷入指标的误区，应事先设计比较容易取得并对能耗比较决定针对性的指标，而不能求全。（三）逐一分析企业降耗的形成原因并与具体技改措施相对应。（四）仔细分析未达到效果的问题。例如我们发现该企业重要指标未能达到规定目标值，反推其技改项目设计上存在的问题，寻找设计上的原因；同时发现部分落后产能没有按规划及时淘汰。在进行原因分析时，应结合当期国家产业政策和国际国内宏观环境，分清主观或是客观原因。应多采用相对性的数字，从横向和纵向综合对比，从而反映到相关管理体制制定、执行优劣情况，进而上升到分析问题产生的体制和机制上的原因，借以推动社会经济活动沿着健康有序的方向发展。（五）对企业远期节能规划的分析与展望，通过对现阶段情况分析提出企业亟待解决的问题。方法的选择则更加外向化，其他学科或政府部门使用的评价、调查、研究方法都可以使用。（六）根据分析提出具体而详细的审计建议，并与企业进行沟通。（七）根据审计情况建立并完善审计对象数据库。因为效益审计在很大程度上还是需要一些指标比较，这就要求我们审计对象的数据库对各项同类经济指标应该进行归纳整理。通过指标分析给企业提出切实可行的意见和建议，促进其改善管理，修改完善有关规章制度，从根本上解决问题，这也是效益审计的最终目的。（作者：审计署驻沈阳特派员办事处孟林）
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